看看别家房企的客户风控体系差距越来越大了…

更新时间:2019-08-13      

  ,正荣从早期的145X战略到如今的 “1+6+X”,更加聚焦于城市群中的“核心城市+都市圈+强三线”,强调“做强区域,深耕城市”,以形成规模效应。

  而城市深耕的关键是“产品品质”和“客户口碑”。在快速扩张下,如何从顶层设计上保证产品品质和客户认可度,实现品牌溢价?

  要确保高速扩张中的正荣,每一个神经末梢的风险都能快速传导到集团大脑,正荣已创新性做到了哪一步?

  六月底,云链君远赴上海,专访了正荣地产客关线总经理曾增,他为我们讲述了正荣客关部对于风控的体系化思考和正在进行的一系列创新变革。

  在曾增看来,前几年地产行业的高歌猛进,尤其是快周转下带来的业绩规模翻番,让行业享受到一波红利,同时也埋下不少隐患。

  与此同时,消费升级带来了客户对居住品质体验的需求升级。而在全国一、二线城市,几乎每个城市都几百乃至上千家开发商。每个开发商平均拥有的客户只有几千个,客户的竞争成为房地产的必然营销法则。

  但客户日益成熟,维权意识日益增强,在设计、工程质量、销售承诺、物业管理等问题引起的投诉日趋激烈,处理投诉引起的成本已经成为房企不可忽视的问题,尤其对于城市深耕型的房企,“在社会化媒体盛行的当下,如果房企没有基本的风控意识、没有做好风险的提前预控,很容易诱发客户投诉,这对客户满意度的打击是最可怕的。”曾增认为。

  所以必须要将竞争重点往客户关系转移,维护自身品牌形象,以争夺相对有限的客户资源。这是正荣为何如此关注风控的大背景。

  而从微观层面来看,公司管理层对客户工作的重视程度将大大影响普通员工在客户问题上的关注力,包括他们及时发现危机的能力。“但被动地防御只会让我们永远落后于问题变化速度,主动在前端完成风险识别、风险评估和风险管控,才能引导事态朝我们想象的方向发展。”曾增说,这时,风控管控就自然而然被提到了一个非常重要的位置。

  尴尬的是,风险管控对房企来说是件知易行难的事情。这其中,最难在于前端风险管控的真正落地。

  “如果从一开始就做对、做到位了,就不会有问题遗留到后端,从而降低后端的服务成本和改造成本。”曾增认为。

  虽然与大多数TOP级房企一样,正荣早已建立了一套比较完善的前端风险管控体系(如下图)。

  但在保持现有规模高速扩张的前提下,正荣仍要面对前端的风控体系如何在更多区域逐级落地的问题。

  首先,风控体系的落地与检查人的执行能力和专业经验息息相关。而精通建筑设计结构和建造相关知识的客关人员,真的很稀缺,这就直接了影响前端发现问题的能力。

  并且,无论是采用分散式的各区域自主执行的方式,还是由总部挑选精英人员监控区域的典型性风险并督促其执行,都逃脱不了对人的高度依赖。

  目前多数房企将风控的检查标准梳理成了一张张excel表格,然后一项项去查。但在实际执行过程,大多数人把它当做一个纲要,或是一个指引方向,最终还是凭自己经验在现场摸索。

  而且,这些检查标准基本上都是总部制定的,与区域实际情况是否符合?与当下项目现状是否匹配?不知道。大多数房企缺乏一个完整的、实时更新的缺陷数据库,自然无法支撑检查标准的实时迭代。

  最后,前端介入没有抓手保证整改落地。风险检查只是提出问题,而具体的问题解决又是另一套机制。

  “这张风险检查表提交上去了,但下一步该怎么做?解决机制有没有真正落实?我们只能靠下一个阶段再去看、去检查。这就违背了风险管控的初衷。”曾增认为,正荣现在虽有亮灯机制,在落地方面依旧受制于区域执行层的执行力以及执行标准。

  在正式交付节点之前,客关部门会与其他品控相关的部门对项目进行检查,如果没有达到预先承诺的交付标准,或者有进度风险、产品缺陷风险等,客关部就会亮灯。被亮红灯的项目,纳入总部督办事项,区域总需专项与总裁汇报。

  而当正荣规模越来越大时,这样的方式明显不再适用,毕竟总裁没那么多时间做决策,这时更多是靠项目总。“可我在总部,管不到项目总,他的决策是对是错?问题是改了还是最终让位于进度、成本等因素?不得而知。”

  “移动客服风险管控系统是正荣风控体系的一大抓手,只有通过信息化管理手段,才能最终实现以运营管理为思想的风控体系落地。”曾增说。

  以往的风控管理中,检查标准和要点是否完整覆盖了《各专业内控企业白皮书》(后称《白皮书》)的内容,总部难以得知,而一线检查标准的合理性也是存疑的。

  “为了配合集团的标准,一线往往会制定过高的检查标准。但回到现实中,其是否真的具备可执行性呢?”曾增反问道。

  现在通过这套信息化系统,总部便可在在制定检查标准过程中就与《白皮书》相关联:通过检查白皮书条款的被关联情况,来审视检查标准的覆盖程度和准确度。

  同时,集团置顶强制检查项,各区域公司可以增加个性化检查项,以叠加到具体项目的检查标准。这样一来,检查标准落地适配性的相关信息可以实现总部与区域的互通,还可以不断更新优化,以保障检查标准的合理性,从源头就解决了标准不统一、难执行等问题。

  检查标准确定后,剩下就是执行了。但说到风控的执行,很多房企都面临同一个问题——执行动作高度依赖检查人的个人能力、意识和经验,执行过程难以回溯总结。

  围绕这个老大难问题,正荣在思考:如何将检查标准通过信息化的方式,传导到每一个基层的执行过程中,减弱人员专业能力对风控执行的影响。

  将执行过程制定成像打游戏通关一样的任务设置,不仅限风控检查,未来还将5大阶段60个标准动作逐渐在线化,如此一来保证执行动作的标准;

  通过总部五大重要节点(项目首开、中期停止点、交付大区评估、交房评估、交付后评估)的巡检以及区域自检的方式,区域每位客关经理都可以通过手机APP随时随地记录问题和相关图片资料,一来能让问题及细节均不落下,二来还可以将检查标准责任到人;

  整合风险来源渠道信息,通过企业审计监察、400呼叫中心/舆情监测、工地开放、神秘客检查,发现异动及时干预;

  建立总部片区对接机制,总部制定片区对接岗,区域专项进度跟进、风险危机事件及时上报;

  “所有的东西透明化,线上留痕,一户一档,便于管理和及时决策,还可以进行高效风险问题信息采集,不断优化和补充缺陷库。”

  如何界定不同等级?等级之间是否会根据进展升级?如何有效动态管理信息?如何有效追踪整改关闭进度?

  在处理这些数据时,传统风控常常以邮件、会议纪要、总结形式进行传递,信息无法整合,总部与区域风控台账版本混乱,长周期的跨度和人员流动还常常导致信息丢失。

  因为所有风控标准和管控动作都实现线上留痕,不同检查项可以对应不同的风险属性,所有重要文件、承诺类物料设计稿件、最终图纸版本等涉及风控检查基础资料可以统一存档管理,牵头部门与配合部门的协同过程得以留痕,同时,每阶段检查的风险缺陷,都成为了后续阶段风险判断与整改决策依据。

  同时,将风险点按照产品设计与建造的深化进度,由浅入深拆分至更加细致的管控节点,以此形成每个风控节点基本要素与递进要素,最终实现层叠式预控措施。

  缺陷案例库是检查标准的源头,是风控的历史依据。但以往的缺陷案例库存在以下问题:

  引入信息化风控系统之后,一方面,所有案例均可持续关联历史发生问题,通过同一性质不同问题聚合到同一个案例下,丰富该案例的现实意义和参考性;

  另一方面,对案例增设多种专业标签,所有专业部门可区分自身需要关注的案例,实现协同优化的认知基础,通过在线查阅、多条件筛选搜索、划分等级聚焦重点,使传播更便利。同时案例可以归类到风控节点,便于在控制节点执行前进行回顾;

  最高纲领的白皮书有了巨大的案例库做支撑,检查标准手册的修订可参考案例库及历史案例,甚至于,所有案例能支撑到“哪个节点进行管控是最佳时机”这么细的颗粒度!官坛报码直播

  在解决具体风险前,还可以参考历史案例及问题,然后做出最佳决策。这样一来,便形成了一个缺陷库闭环。

  “总部可以通过该系统实现三件事:第一,了解分析各区域对案例的贡献数量和质量;第二,通过各区域案例总结具备集团级特征的案例,并反向推广至所有区域,形成两级双向反馈机制;第三,追踪到所有新老成员对重要案例的学习进度。”曾增补充道。

  通过这套风控体系,正荣最终希望达到的目的是:提高产品质量、减少缺陷、解决客户基本需求,从而提升客户的认可度,但做好风控仅仅是防守之策,想提高客户认可度和满意度,正荣在原来的客户服务体系上还想了更多。

  就在不久前,正荣宣布将2019-2021的新三年设定为“高质量发展期”,同步调整了集团的组织架构并新成立了三大中心,这其中就包括“客户价值中心”。以客户需求实现和客户价值挖掘为核心工作目标,采取一体两翼的管控模式,践行“从客户中来到客户中去”的管理理念。

  云链君了解到,新成立的客户价值中心包括三大部门:品质督查部、服务管理部和客户资源部,即从产品端做好品控,从客户端提升服务质量;

  针对产品品质和产品风险管理,正荣将原工程管理部的质量检查职能并入品质督查部,从前端完成对设计、工程品质的风险管控,最大限度从源头消除客诉风险。通过针对客户服务和客户风控管理,关注客户信息的全周期整合与客户体验的提升,而这,被视作客户价值中心变身为真正有价值部门的关键。

  在曾增看来,未来客户不仅更愿意为房屋附加属性而溢价买单,产品和服务的高认可度还能让小区相较周边竞品楼盘更具保值增值属性,并随之扩大后续增值服务市场份额,继而形成更加持久和稳定的经营,支撑物业规模持续增长,实现企业在多领域的品牌溢价。

  “如何为公司创造更多的价值,在公司规模持续扩大时与公司一起成长,成为一个富有想象力的部门,而不仅仅是一个服务部门,这是我们正在思考的。”


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